既2010年中国爆发“百团大战”之后，2014年中国进入“千商触网”元年，其中受电商冲击最大的传统零售企业最为积极，纷纷展开电商平台建设，希望通过电商实现O2O转型。但是到目前为止，都没有成功的O2O转型案例，由此众多传统零售企业陷入到O2O转型的困惑和迷茫之中——“转型是找死，不转是等死”。

在京东集团副总裁、京东到家战略发展与创新孵化中心总经理邓天卓看来，大批项目倒闭并不奇怪，因为O2O本来就不是一个独立的生意，“这个生意并不太适合传统零售企业直接投资入局或创业公司尝试，而是要考虑它在企业商业生态体系建设中是否扮演战略角色”。

生鲜破局到家服务

如果说3C是京东商城打开市场的主业的话，那么生鲜就是京东第二次创业项目——京东到家的主业。

面对O2O这样的新商业模式，在没有案例可借鉴的情况下任何企业都只能摸着石头过河，以“试”开始。所有业务都拿来试，看用户对哪个买账，“最后试出的结果是到家业务符合普通消费者正常的消费结构”。

邓天卓表示，生鲜在O2O商业模式中具有先天优势，“像洗发水这样的日用品和家电、3C等标品，京东商城更具优势，反而是生鲜超市到家更符合消费者日常消费场景”。

在京东到家的发展中，邓天卓把生鲜品类定位于核心，“京东到家最早设想的结构是，通过几个高频把用户带进来，然后靠低频赚毛利；但现在上门服务亏得比零售还惨，不可能从这里赚到毛利。不过，后来考虑到京东到家要满足消费者在家消费的这个场景，京东必须满足所有的用户需求，所以一些服务内容一定要有”，邓天卓表示，京东到家会通过合作的方式扩大服务业务消费场景，但从本质上讲，京东还是一家零售企业。

高端生鲜或自营

当谈及京东到家如何做生鲜时，邓天卓表示，就是要在符合京东到家定位的情况下，尽可能把线下有品质的连锁店都搬到线上来。不过，这个简单的“搬”字却并没有那么简单。

邓天卓表示，生鲜看似是一个品类，其实分得非常细，这些细分品类又决定了完全不同的供应链，很多细分品类会因为消费渠道的变化而直接导致结构渠道发生变化，“京东到家也会碰供应链，但肯定是那些别人解决得不好的，或者是效率不高的”。在邓天卓看来，生鲜品类有很强的地域性，这些品类地方性企业肯定很擅长，“京东到家与更多企业合作，找到每一个SKU最合适的流通途径”，而对于龙虾、生蚝等高端生鲜商品，京东到家也不排除会自营。

在邓天卓看来，京东到家如今做的生意就像京东商城创业之初一样，是在没有任何参照的情况下重塑一个商品品类的流通形式，“京东最初通过线上卖电脑并被大众消费者和品牌商所接受，但到目前为止，整体零售市场3C品类线上销售占比已经超过线下”。

“京东到家今年还是做深、做好体验，不太考虑大范围扩张服务城市”，邓天卓表示，现在京东到家覆盖的城市都有几个特点，首先是城市交通问题比较严重，消费者出门购物成本很高；其次是移动互联网普及程度很高，移动互联网被消费者广泛接受；再者是京东在当地有服务能力，这包括在线下有合作伙伴、配送员等，即打通整个服务链条。

O2O不是单独生意

在日前的一次公开演讲中，邓天卓为各大传统零售企业算了一笔账。结果显示，传统线上企业自己投入做线上业务是一笔极不划算的买卖。

“我们并不是认为传统线下企业不能做线上业务，而是说完全自己投入做线上得不偿失”，在邓天卓看来，不仅传统大型零售企业不适合自己做O2O，大量创业项目也并不合适。

传统零售企业所在的资本认同市场是要靠利润来估值。在利润是一切的前提下，传统零售企业融资成本远高于互联网企业，在投入巨大的情况下甚至会影响企业主业。对于创业公司而言，则是缺乏整体战略性，这就让大量项目看不到长远未来。邓天卓认为，O2O并不是一个独立生意，而是商业生态体系中的一环，“京东到家目前并未考虑盈利，但从生态体系来讲，它的商业逻辑清晰地存在，在找到平衡点情况下它就不会倒下”。

邓天卓表示，京东到家对于京东而言有两个战略价值。一是京东到家有更高频次的购物入口，用户因为这些品类不会丢失，或者是这些品类确实为京东带来一些差异化新用户，“在没有这些品类时，这些消费者不是京东的用户，因为有这个品类，他们来了”；另一方面是京东到家众包物流对集团的战略意义，“此前商城都是按业务高峰值养人，而现在一些业务用众包解决”。

“传统企业转型需要根据企业自身的经营状况和运营模式情况来衡量，不能盲目跟风”，“一旦决定了转型，就需要有无畏的精神，但前提必须是对互联网有一定的认知，接受新的管理体质，敢于挑战旧的商业模式，并有极强的市场敏锐力和超强的执行力，才能在众多竞争中脱颖而出。”