“我们这个体系就在支撑整个城市的一小时城市终端网：仓储配送能力、货品结构以及线下线上运营能力，三位一体。”王永森总结。

在闪电购，地推员都被称为“商家运营经理”，简称“小二”。这一熟悉的称呼被王永森从阿里带了出来，用他的话说，闪电购正是用之前运营天猫、淘宝KA商家的思路运营线下小店。

王永森特意在会议室内留了一张给“用户”的椅子，在每月几次的管理会上，高管团队都会听1小时投诉电话录音，听用户到底在骂什么。

“每一个投资人都会问我，京东有流量，怎么跟京东到家打？”

连续开了整整两天会后，闪电购CEO王永森嗓音有些沙哑：“我们用两条腿跑遍上海所有的便利店，走过的路超过100公里以上。商业模式谁都明白，但没有一个大公司比我们更了解小市场。”

深秋的上海街头，晚上6-8点人流量最大的时候，王永森和COO邬强强两人蹲在便利店门口看了整整一个月，记下多长时间进来一个用户、买了什么东西，写字楼、社区、地铁站附近的消费习惯是什么，要求送货到家的消费者是什么人群。

离开就职十年的阿里，他们一头扎进线下，创立闪电购，试图通过“线上下单-送货到家”模式，解救弱势且陈旧的小店体系。

“传统零售业态到了零界点。展望未来十年，我们看到B2C模式在快消品和水果生鲜很难走通，一瓶水在还没出仓库就已经亏了。离用户最近的渠道一定是价值最大的。”王永森告诉记者。他认为，在需求端，移动互联网改变了用户消费习惯，会在不同场景下随时随地下单，在满足计划性需求的同时，对配送时效和商品品质提高更高要求。

王永森同时认为，相当多快消品单价低、重量重、毛利低，如果把盈利作为目标，配送成本很难覆盖，因此只能牺牲丰富性，利用小店天然离用户最近的优势，结合线上平台快速将商品快速送到用户手里。

根据他的设想，闪电购将合作的社区便利店升级为轻资产的前置仓，用 O2O的方式将物流成本分段，用近距离和高效配送体系消化传统快消品、生鲜水果的配送成本。其中，挑选的小店以服务意识强、合作意愿高的小型加盟便利店为主，店主通过自有App“闪电帮”便可快速开店，上架1000个SKU 左右的商品。

发展后期，闪电购自建物流团队增加运力，通过App“闪电侠”分配任务，完成接单。此外，依托数千家小店在线上线下的运营和销售能力，闪电购集中整合货品供应链，生鲜水果品类甚至产地直采，增加毛利的议价空间，再统一为小店供货。这也是闪电购的主要盈利来源。

“我们这个体系就在支撑整个城市的一小时城市终端网：仓储配送能力、货品结构以及线下线上运营能力，三位一体。”王永森总结。

闪电购COO邬强强、闪电购CEO王永森

30个睡袋打下上海

王永森和邬强强曾任职聚划算总政委和运营负责人，轮岗过运营、产品、技术、销售，管理过几千人的地面团队，操盘过百亿规模的线上交易平台。团队中，包括CTO张乐伟、技术总监断帅、产品总监胡佳、运营总监沈聪颖在内，很多高管都出身阿里。

华东大区总经理与蜀汉五虎上将之一赵云同名，此前在丁丁地图和淘点点7、8年本地生活的运营经验，经过一两个月内每天的电话“问候”才将其收之麾下，成为闪电购3号员工。

市场、便利店业态、人群等综合考虑之下，上海被列为闪电购每一项业务开展的第一站，之后才复制到其他城市。战略意义上而言，成也上海，败也上海。

赵云第一个离开阿里，单枪匹马在浦东区找好办公室，于2014年10月22日正式成立上海分公司。他打趣说：“楼下是夜总会，楼上就是办公地点。每天晚上小姐上班的时候我们还在上班，下班的时候一起跟着下班。” 刘备评价赵云 “子龙一身是胆也”，这个评价放在他身上也很合适。

一个月时间，微信版页面率先上线。最初，由于抹不开面子，不敢直接跟超市谈，于是找到地铁站附近的糖炒栗子店练手。王永森买了一份糖炒栗子，一边吃一边谈，几个人跟老板磨了4个多小时才答应下来。

龙阳路万邦城市花园门口的迪亚天天算是真正意义上第一家合作的超市。这一社区地处龙阳路地铁站的交通枢纽，居民上万人，以张江上班的年轻人居多，从各方面条件来看，定位精准，战略意义非凡。

赵云至今对超市老板娘印象深刻，“很拽，不愿意搭理我们，连物料都不让我们摆。”摆在团队面前的第一道坎竟然是一个女人，于是，拿下老板娘！业务员、赵云等地推人员前后拜访了5、6次，王永森、邬强强在店门口蹲点一周数人头、看商品，赖着不走，各个拿出当年追女友的架势。“当时甚至连app都没有，拿着一张设计稿就去谈了。凭什么相信我们？”

2014年11月的一天，老板娘松了口：“以前很多公司来找过我，我都不信的，但是我信你们这群人了。”从谈下合作的一周后，王永森手上抱着一堆赠品纸巾，邬强强拿着一沓传单，全公司30人浩浩荡荡挺进该小区拉新，直到深夜目送最后一个居民进门。

热血上战场的战果是99个新用户。从效率上看，这无疑是次失败的地推。但从另一方面来看，这99个新用户直接转化成了该超市的新订单，也就是说，超市当天订单增量为99单，以平均客单价20元来计算，新增日流水接近2000元，相当于平时一天的总和。

那天，老板娘的眼睛笑得弯弯的，这给团队带来极大信心，“这模式可行。”很快，这场硬战被制作成教科书版的经典案例，话术和经过都被制作成一套标准化套路，逐渐复制到各个便利店。

“我们用30个睡袋打下上海，做事不留一颗子弹。”每天凌晨2、3点，团队集体复盘，当天问题当天解决，为了节约时间，大家齐刷刷背着睡袋上班，整齐排列在不大的办公室内，早上醒来，地上一堆人，劫后余生的画面感。

据赵云介绍，当时上海线下团队一共6人，用脚丈量，4个月谈下2000家店；一个小二日均拜访40多家店，谈下并且签约2-3家店，最多时候谈下17-20家店。

商家运营的重头戏

在闪电购，地推员都被称为“商家运营经理”，简称“小二”。这一熟悉的称呼被王永森从阿里带了出来，用他的话说，闪电购正是用之前运营天猫、淘宝KA商家的思路运营线下小店。

25岁的小伙子黄润烽皮肤黝黑，常年经受太阳暴晒的结果，自称办公室坐2个小时屁股就长针。他是杭州分公司负责城西片区的小二，去年8月从美团团购部门离职加入闪电购，底下现有7人团队，25家签约小店，占了杭州活跃店铺的六分之一。

“杭州每家街边店老板都跟我很熟。”他微抬着下巴说，露出洁白的八颗牙齿。从早上7点半出家门，到晚上11点多回家，黄润烽习惯了这种在他眼里“自由”的工作节奏：一方面巡店、监管小店运营情况，另一方面协调人力、仓库到配送的一整套流程。一个月花在打车软件上就是1000多元。

有时候，这种高负荷的工作强度还是会让他想念以前美团时期的朝九晚五，“双休日都没有休息，我这么爱玩的人，已经好久没有出去了。”

这天，在蒋村花园这家合作小店附近，黄润烽一边扒拉着饭，一边连续打了十多个电话，“一点半了，本该在一点前到的送货车迟迟没来，货架空了可不行。”

闪电购在华东地区的上海、杭州两地各自建仓，前者具备冷藏功能，因此生鲜水果品类直接由第三方物流从上海发货，每天早晨7点到达杭州逐店配送。杭州的路况常常让黄润烽提心吊胆，但是在他看来，配送延迟最主要的原因还是在于与合作物流方的进一步磨合，仓配体系仍需进一步完善。

几公里之外，这家主攻阿里巴巴西溪园区以及周边写字楼的小店隐藏在街道背面，如果不是熟客，一般人很难发现。闪电购成为小店销量的敲门砖。

商家运营经理李川、小店老板陈俊飞

合作前期，曾是房产销售的小二李川深谙地推经验，他常常自掏腰包打入周边写字楼内部摆地摊拉新，并保姆式地帮助小店排列货架、帮忙订货。这为小店带来了急速增长的订单量，高的时候甚至一度达到400多单。一段时间内，30岁出头的金华老板陈俊飞笑得眼睛眯成一条线，半夜店门一关便拉着李川出去喝酒、吃夜宵。

增幅趋于常态化之后，小店日均12000多元的流水中，线上订单交易额将近6000元。陈俊飞现在最担心几个问题，生鲜水果卖不动烂掉怎么办，以前免费的配送费是否还会继续增加。黄润烽给出的答案是，闪电购提供每月5%的耗损保险，配送费还是看公司层面的决定。

日订单10万之后的急刹车

“冲，继续拼日订单50万。”2015年4月的某一天，闪电购日订单量冲破10万单，快速增长的数据冲破兴奋神经阈值。头脑一热，王永森拍板说道。

这是O2O领域资本近乎疯狂的一年。所有创业者都用巨额补贴、红包剑指一个指标：订单。闪电购同样被这种浮躁氛围裹挟，高的时候每单也要补贴10元。

50万心魔之下是另外一个声音，“我们真正能够提供的价值是什么。”之后，整个管理团队进行了一次深入讨论，并对复购率高的用户做了大量数据分析、问卷和访谈。调研发现，尽管订单增加，但一小时到达率仅为60%，而多购买次数用户的配送时间约为半小时，这意味着配送速度成为产生复购的关键性前提。

“我们拿刀捅了一下自己。”王永森如今总结，“这段时间只证明了一个能力，只要有资本支撑，我们绝对会是行业内第一。但是没有证明商业模式，就走不到真正的商业本质。”左边订单，右边配送时效，“快”的天平倾斜了。

原先，一家小店由自有运力完成配送，一旦线上订单超过40单，延迟率开始上升。2015年6月开始，闪电购集中精力自建配送队伍“闪电侠”，并将之作为这一阶段最主要的战略。三个月内，小范围的配送体系搭建完成，一小时到达率为90％以上，复购率提升2-3倍，把配送半径拉到1公里以内。

目前，这支队伍已扩大至200人，一人负责一个片区内的3-5家店，以人流量集中的CBD区域为主，根据系统订单派送接单，规划路线，提高人效，平均每单最快配送时间为22分钟。

5月13日下午4点16分，记者通过闪电购平台购买智利红布林、张君雅点心面和薯片等商品，满29元减3元配送费，满39元可使用5元优惠券，自动定位至最近的杭州华联文二路店，4点37分由闪电侠送货上门，完成交易。

顺为资本合伙人程天在过去一年内集中思考了关于便利店类型业态的升级演变，结合电商和O2O发展情况对行业进行了梳理，进而接触到闪电购。以偶像剧情开场，双方两次见面定情。

第一次见面约在2015年夏天，但由于邬强强记错了时间，程天独自在杭州一个咖啡馆干等了一个半小时，“但是来了以后聊得很high”；第二次是在上海办公室，王永森和邬强强两人拼一张桌子，你一句我一句，很小的空间内挤了无数人，战斗氛围浓郁。“两次印象都还挺深刻。”程天回忆。

他告诉记者投资闪电购的三点理由：“第一，看好创始团队，阿森的大局观和团队管理能力，鬼谷的聪明、思考精神和执行能力。两人搭配不错。第二，结合互联网、LBS和O2O的业务形式，有可能是未来便利店形态发展的大趋势。第三。团队取得了一定的业绩。”

2015年10月，闪电购完成数千万美金B轮融资，由Hcapital、顺为基金领投，A轮投资人经纬中国、阿里创始人吴泳鸣的元璟资本跟投。资本的加持，让闪电购更加聚焦优势集中的地域和人群，并叠加新的业态，深化供应链和物流在业务形态中发挥的作用。

差不多同一时间，总部位于北京的另一社区O2O创业公司爱鲜蜂获得7000 万美金C轮融资，投资方包括高瓴资本、钟鼎创投、天图资本、红杉资本等；另一方面，曾经的明星公司社区001正深陷倒闭破产的传言中。

从生鲜水果切入，救火供应链

王永森特意在会议室内留了一张给“用户”的椅子，在每月几次的管理会上，高管团队都会听1小时投诉电话录音，听用户到底在骂什么。“我们说什么一点都不重要，用户说什么才最重要。”几个月下来，他满脑子都是用户的骂声，同时也发现，最大的问题已经不是速度，而是找不到想要的商品。

用户的声音当头棒喝：好货很重要。有了好货思路，最关键的是搭建专业采购团队。

在创立爱鲜蜂之前，张赢曾在卤味品牌哈哈镜负责电商业务，这让他熟悉线下小店及生鲜供应链的运作过程。基于此，爱鲜蜂在模式上一开始就控制货品，为小店集中供货，盈利来源主要是商品毛利。闪电购团队擅长运营，在C端用户和B端小店层面游刃有余，供应链能力则捉襟见肘。

1983年的孙健登场。他带着自己画的供应链体系草图与王永森见面，第一次两人就不谋而合，交流4个半小时后，放弃京东的offer加入闪电购。

人如其名，孙健一米八的高个，国字脸棱角分明，采访当天正逢公司运动会，一身黑色运动装扮，健硕的肌肉隐约显现。这跟他2015年10月初以供应链副总裁的身份加入闪电购时相似，速度、威猛，像极了供应链救火队员。他是原一号店华北地区业务负责人，如今主要负责供应链、平台拉新和连锁店搭建等业务。

据介绍，供应链模型已在3月底搭建完成，分为华北、华东和华南三个采购中心，负责人都曾有全家、7-11等连锁便利店多年经验；生鲜水果品类则成立独立采购部门，由全国垂直统筹领导。

孙健提供的一组数据显示：包括连锁店、加盟店和夫妻老婆店在内，中国便利店总数为560万，日本不超过8万家，美国为15万家。

为何中国数量悬殊，他认为原因有三：一，便利店连锁比例低，供应链效率不高。二，中国便利店很多不是生意，而是外来务工人员就业、谋生的手段。三，商品结构迭代周期长，同质化严重，密度分布不合理。

在孙健看来，商品结构需根据大数据研究出用户喜爱的品类，进而搭建自己的仓配和采购体系，比如饮料酒水用重型货架，零食等周转快的就直接用普通货架；另通过自有品牌填补市场空白，倒逼商品重新设置，比如美国进口西梅、混合坚果等品牌。商品到达终端之后，线上线下同时上架。

其中一个重要环节是，小店本身不具备逛的功能，因此以往需要香烟、饮料等高频商品保证基础获客量。这甚至成为小店生命力能否持续的主要原因。另外，生鲜水果虽然周转快、毛利高，但对供应链要求极高，一般小店不敢碰，对于闪电购则可能是未来核心并保持黏度的品类。

在孙健的规划中，除了以配送、供货等形式合作的小店之外，未来的加盟店将会向社会开放，将便利店升级为生活馆，供应链触角延伸至鲜食、素食沙拉、低热量配餐等，如果面积达到100平方米，还会增加净菜、冻品、烘焙、咖啡等类目，集成刚需品类，提高线下聚客能力。

小零售业态的出路？

传统便利店的商业模式亟待变革。以杭州蒋村花园附近为例，小区不过一公里的主要街道上就有5家便利店，黄润烽介绍，除了已有人脉资源、开了数年的其中一家便利店以外，街上店面平均迭代周期是三个月，超过一半的便利店生存状态堪忧。

大量便利店与丰富性、多样性的市场供需关系不匹配。在程天看来，消费者这些趋势明显：一，从标品到非标切换，比如生鲜、食品等；二，消费升级和对于品质需求的提升，比如海淘、代购等；三，年轻群体带来的消费行为的转变，以O2O为代表的上门到家服务为主；四，人群覆盖的进一步多元化，渠道下沉至农村电商、老年人电商、特殊人群电商等；五，接触消费者方式的变化，比如红人、社交媒体和微商等。

一大波创业公司飞蛾扑火。赵云回忆道，在不断线下走访的过程中，擦身而过、倒下的竞争者不下100家；其中一家小店老板毛位华说，一年前是爱鲜蜂的合作店铺，现在跟闪电购合作，一旁还站着“爱到家”（另一家原阿里员工创立的“小区生活”一站式O2O服务平台）的地推人员，店门口还有飞驰而过京东、天猫超市、一号店的电瓶车。

同样还有巨头。京东集团旗下O2O子公司“京东到家”与众包物流平台“达达”合并，成立新公司，通过整合双方的众包物流体系，试图用短距离送货的方式解决快消品电商化的问题。京东2016财年第一季度财报显示，京东到家O2O等业务仍为目前京东亏损的主要原因。见微知著。

市面上正出现合纵连横，程天认为，包括参与玩家、市场份额和业态模式都还在演进，仍有很多变化的可能，市场发展开始进入到早中期的阶段。他告诉记者：“巨头的参与，在很多热门领域是普遍情况，这也说明了赛道的机会。我觉得目前和巨头是竞合的关系。我们的终极目标是服务好客户，所以和巨头可以多角度合作。”

爱鲜蜂COO刘爽并不看好独立平台式商品类O2O，他说：“收入与成本不合理。为了获取用户需承担高获客和补贴成本（平台商家并不会分担）、用户不会付运费的物流成本，以及自己的人力管理成本。收不到商品买卖收入，商家也不愿意给平台扣点，所以没有收入或少到根本无法覆盖成本。”

在对手先发优势、巨头进入的情况下，迟来的闪电购能否后来居上？

据邬强强透露，闪电购目前正与包括B2B、手淘、口碑等多个阿里旗下平台合作，通过提供一套全渠道的零售解决方案，打通线上接单、线下收银，前端与平台流量对接，后端跟B2B供应链体系对接，用一体化的IT系统，解决从供应链到流量获取问题，联合线上线下做统一会员营销。

而程天认为，目前最难攻克的是在消费者行为发生转变的过程中，跟上形势、快速迭代，并保持模式的有效性。

王永森常常告诉团队，要有理想主义，但不能是绝对的理想主义，把钱用在真正关键的地方。阿里十年更让他明白平衡的重要性，业绩好的时候大口吃肉，低靡的时候更要用长远的目光来看。

他认为创业就是打仗，要果决。但是每天还感觉站在悬崖边上。“很多时候觉得已经快死了，但还是熬过来，在生与死穿插中前行。”