“嘿客”，两年前让顺丰花10亿代价尝试O2O (从线上到线下)渠道的产物。“嘿客关停”的消息却在网络媒体上曝光率飙升。那么运营了两年多的“嘿客”到底是怎样被逼入了绝境的，顺丰将付出怎样的惨痛教训呢？

对于顺丰，大家再熟悉不过了，顺丰的嘿客同样值得关注。顺丰嘿客在2014年5月问世后，在O2O渐行渐火的大浪潮下，顺丰嘿客从社区O2O切入点，打造的是一个线上购物与线下投取的平台，做中国物流领域的百货公司……

顺丰嘿客这个创举，无疑是让业界惊叹的，但是赞成的声音却没有多少，很多大咖甚至早就预见了它的失败，而基于此，今天陷入困境的顺丰嘿客，对所有O2O从业者是个很好的警醒和参考。

作为2014年胡润大中华区富豪榜70位的顺丰王卫身价达240亿，作为中国快递的明星企业，大胆做一些创新和尝试，完全情理之中。其中，顺丰嘿客就是一个例子。

顺丰，早已不是单一的物流企业，在顺丰的战略布局图中，国内速递、国际快递、仓储、顺丰航空这仅仅是其占比1/3的格局，更大的战略在商业帝国。包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同时随之配套的还有金融、移动互联、大数据战略。

用王卫内部的的一句话说：顺丰下一步，打造物流领域的“百货公司”。按照某专家说法了，顺丰的全网就相当于“高速路”，从品牌方到用户方，打造一条高速的物流网络，既然路都是顺丰修的，自己要“开一辆车”跑跑，那是当然是可行的，所以顺丰布局顺丰优选、布局产地直采、布局嘿客理所当然。

2014年5月，顺丰推出嘿客，除了承载顺丰站点的功能外，还有数码、服饰、预购、水电缴费、电话充值等便民服务，网购线下体验O2O，甚至还有个神秘的金融服务。顺丰这么一个庞然大物，布局O2O，让整个市场哗然，可想象的战略布局，似乎让别家都无路可走。大家都不禁发问：嘿客，你究竟准备做哪般？

顺丰预计先在全国开设4000家门店，选址会偏向于高档社区，看重周边居民的消费能力和对服务的高要求。顺丰采取O2O模式，突出橱窗的作用，为居民提供一站式生活服务。顺丰对嘿客的定位显然不是个多功能的站点，而是社区活动的物流中心。

嘿客，理想很丰满，现实很骨感。做快递起家的顺风做O2O电商却不太顺利。与传统便利店陈设着琳琅满目的商品不同，被顺丰称做“嘿客”的便利店内，几乎看不到实物，店内四周的墙壁贴满了海报，只有虚拟图片；只能在线购买，现场无法提货，没有实际体验，顾客甚少……

顺丰初推“嘿客”时，目的在于提前占领社区O2O的入口，并解决物流的“最后一公里”问题。有业内人士称，顺丰已在“嘿客”上面投入至少10亿元。这种集“快递收发站+社区便利店+线下体验店”于一身的新模式，是否被消费者接受了呢？

顺丰的嘿客店模式，从趋势上来说是不错的，并结合了自身的物流优势，在最后一公里的布局上还是存在一定的战略前瞻性。在战术上存在较大的问题，O2O的模式并不是最佳的结合点，对于线下的嘿店而言，更重要是O2O的offline的服务，也就是商品的咨询，实物对比，试穿试用，物流配送等。

“便捷一点，再便捷一点。”客人只要在社区的“嘿客”的电脑屏幕上轻轻一点，系统就会自动地下单，就会有人把物品送到客人指定的地址，如果客人对商品不满意，直接退货就可以了。

嘿客便利店在全国已经开设了500多家。而据媒体报道，顺丰年内还要开设3000多家，未来将布局3万家。微信圈中甚至流传“嘿客，马云害怕的事终于出现了”，也有人说“嘿客影响的不仅是马云的网购，它影响的是所有的平台类电商”。

嘿客的出现是很大的创新，它的主要贡献点在于把物流优势和未来的电商需求结合在一起，这一点有着很大的优势。

顺丰“嘿客”来了，马云会害怕吗?顺丰嘿客的模式会对淘宝和天猫的模式构成挑战吗?马云作为一个颠覆者，是否会害怕另一个颠覆者的加入?对每个互联网公司来说，明智的抉择是一起做大蛋糕而非分抢蛋糕。

“嘿客”是在培养一种消费习惯，这种新的习惯一旦建立起来，对淘宝、京东等都将是一个潜力巨大的增长点。“嘿客”来了，马云不但不会害怕，反而该满心欢喜才对。

1、生鲜领域没有做强做大

从市场层面来看，生鲜食品是家庭生活必需品，需求稳定，黏性强、复购率高，利润空间也大。在成本持续降低的压力下，生鲜配送行业必然会从原来集中直配向纵向分段运输演变，从而在某一个片层上形成一个富有规模效应的“薯片”。

网络上做高端生鲜的电商，最爱用“顺丰空运”或“顺丰包邮”来为品质赋值。如果嘿客顺势而为，凭借顺丰航空的规模、网络、品牌三重优势，加上传统货运业务的支撑优势，先把“生鲜（空运）供应链”这个服务做强做大，那么当下无论跨境生鲜物流，还是国内特产爆品，嘿客都极有可能分得最大一杯羹。

2、终端物理位置导流利用不充分

就生产端而言，顺丰可以借上万个直营网点的区位优势和人脉优势，在全国范围内建立丰富的直采基地；而在零售端，三十万员工频繁深入社区一线，可以快速完成渠道下沉和宣传任务。

互联网零售和传统零售最本质的区别在于是否依靠终端物理位置导流。互联网水果生鲜电商平台在一定程度上实现了供和销的集约化，大幅度降低终端店面成本，为用户提供了更加丰富的选择和更加便捷的到家服务；这一愿景的实现离不开专业的同城生鲜配送服务体系的支持，而顺丰嘿客并没有利用好这种终端物理位置导流。

3、同城配送和终端快送之间存在时间差和空间差，需要一个“库”来调节两端“渠”的流量吞吐和时间性阻滞问题。终端冷链节点是连接支线配送和终端配送的纽带，调节同城配送和终端快送之间时间差、工具差等问题的关键。

4、随着互联网生鲜消费习惯的形成，用户对生鲜配送的要求也会越来越高，通过建立终端冷链节点还可以基于大数据分析实现仓储前置，从而实现极速配送。仓储前置将是一个非常重要的趋势，但实现这一点，必须是终端冷链节点这一基础设施建设相对完备之后。

顺丰嘿客店为什么做不起来？嘿客店失败的根本原因在于嘿客店到底是作为一个流量节点还是作为物流节点这个定位不清晰。作为终端流量入口，其密集度远不及已经相对成熟的社区便利店，并且其SKU数也远不及社区便利店及京东和一号店等电商平台，用户感觉不出足够超越性的体验。

而作为终端物流节点，一来顺丰本身已经在终端铺了很多的快递点，嘿客店面并没有带来太多超越性的价值（属于重复建设）。二来顺丰嘿客店通常选择人流量较大的地方，租金成本较高，且店面较小，无法满足货物周转所必要的腾挪空间。所以，嘿客店的失败是必然的。

嘿客在两年的激进变革和商业冒险中，外界一直很不看好，各类唱衰的声音不绝于耳。但大多数批判声音仅是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”，顺丰到底出了什么问题，却不得而知。

顺丰嘿客作为一次O2O试验的落败，花费10亿，代价是惨重的，四大教训值得业界借鉴！

1、O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加；

2、O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦；

3、O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户

4、O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。

很多人说：无论内部，还是外部，都有许多人说，顺丰就不应该做嘿客。

其实，“嘿客”的战略目标非常清晰，那就是快速抢占社区入口，同时化解最后一公里的“物流难题”；其次，王卫的决策逻辑也很靠谱，那就是利用顺丰的整体物流优势，打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。

可遗憾的是，两年的时间里，无论是前期的“大跃进”，中期的“急刹车”，后期的“全剥离”，其实每一个环节的决策都谈不上成功，也可以说非常可惜。换言之，顺丰不是不应该做嘿客，而是不应该那样做嘿客。

如果在不同地区，建设一批不同主题或业态的试验门店，然后在政策和技术层面给予足够的支持，鼓劲各地督导、店长因地、因时制宜，根据消费者的不同需求，灵活调整，大胆创新，在实战中不断迭代演化出接地气的创新服务或产品，嘿客也许就不会败得那么惨重。

可遗憾的是，嘿客的创新一直停留在总部高谈阔论中，或是灵感中，或是想当然的对标企业的模式COPY中。而中国绝大部分企业也是没有战略，绝大部分企业家和职业经理人也不懂战略，更没有能力制定战略。嘿客的失败只是其中一个例子，下一个因为缺乏创新而倒下的会是谁呢？