从1998年创业至今，周鸿祎几乎与阿里巴巴、腾讯、百度、小米、搜狗这些国内具有影响力的互联网公司都互有过招。而“四处树敌”，也让周鸿祎成为充满争议的创业者和企业家。

但毋庸置疑的是，周鸿祎草莽英雄式的性格，是他创业成果里最重要的驱动力，3Q大战和杀毒软件免费，同样是其性格中桀骜不驯与争强好胜的缩影，但在“商业台词”里，这两件事又都是稳固360安全版图的重大战役。

自从纳斯达克退市以来，360回归 A 股一事不断搅动着国内资本市场。在今年3月23日，重组后的“三六零科技股份有限公司”与华泰联合证券签订了IPO上市辅导协议，这意味着360会以非借壳IPO的方式，在境内A股上市。同时，这也是在2016年声势浩大的私有化浪潮中，几乎唯一的幸存者”。

客观而言，360与阿里巴巴、腾讯等第一阵营公司差距在不断扩大，也缺乏市场追捧的核心领域业务，但回归A股后，无论是公司综合实力还是资源调动能力，360依然是资本市场最炙手可热的互联网公司，面对互联网下半场战局，身为掌舵人，周鸿祎的筹码是什么?

或许我们从周鸿祎对如何塑造一个公司的逻辑中，可以窥探到红衣教主与翠绿的360标志，将如何在“回归”后重新破局。以下内容经编辑整理，由周鸿祎的第一人称视角叙述。

必须跟竞争对手不一样，哪怕一点点

创新，是我们唯一的机会。

我最喜欢的一句话叫Think Different，就是一定要找到一两个别人没有想过的创新点。在这创新点之外，特别是做硬件或者其他东西，你要尊重这个行业的规律，你要尽量踩着巨人的肩膀来做。

当年我们做安全软件的时候，市面上的杀毒软件都还是明码标价，这种情况下，如果我也跟他们一样去卖这个杀毒软件，比如他们卖200块钱，我便宜点卖50，是不是我就能做得更好?错了，我当时卖25，我也没比他们卖得更好。

为什么?因为你不是第一个了，你可能是第四个、第五个，而且市场几乎已经被别人占满了。所以当时我就想了一个思路——“免费”。

当时我做免费的时候，根本不像大家后来总结的那样，所谓的运筹帷幄、高瞻远瞩。实话说，当年我们也不知道怎么赚钱，但实在是黔驴技穷。所以当时我就在想，我能做到的唯一不同之处，就是他们收费，我们免费;他们有免费版本，我们就终身免费。

当时不仅我的对手认为我疯了，我的投资人也都认为我疯了。后来我跟投资人讲，我说没办法，我们必须要跟竞争对手不一样，哪怕只有一点点不一样。

事实上，正是因为这一点点不一样，我们才击败了所有的对手，变成了当时中国杀软领域的老大。我们在商业模式上做了很大的创新，用句俗话说就是，人人家很贵我很便宜，人家收费我就免费。今天互联网行业所有成功的例子，都可以归纳到这两点里面。

很多人在创新的时候往往拘泥于概念的纸上谈兵，却忘了创新的内在价值。我建议大家不要去追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的：

· 首先，它要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。

这是指要发现用户的刚性需求，发现用户在使用目前产品的过程中不方便、不舒服的地方，你要对这些不尽如人意的地方做出改变，提升这个产品的价值。Think Different，从刚性需求中做出创新。

· 其次，这个创意要能改变固有的范式。

比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单;再比如，改变企业商业模式，人家很贵，我很便宜;人家收费，我免费。微博就是通过140字的发布限制改变了商业模式也改变了用户体验，最终获得成功。

反过来说，我不看好那种不可持续的idea，我们也不会做这种机会型生意。这种生意很可怕，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司，都一定有一个可持续发展的模式。

用户和产品垒砌的护城河

当我们确定了商业模式，接着就要从用户服务、产品创新的维度把护城河加深，提高竞争壁垒。具体思路如下：

一是用户至上。

用户至上是互联网思维、互联网模式的基础。

到底什么是用户，用户和客户有什么区别，这都是大家经常讨论的问题。在我看来，用户需要满足以下三个特征，才能称为用户：

· 第一，用户不见得向你掏钱。

· 第二，用户要经常性地用你的服务或产品。

· 第三，用户要和企业之间要有连接、有交互。

我们要重视用户关系，先为自己找到一批用户，这些用户愿意跟你保持长期联系，这是互联网企业发展的基础。此后，我们可以通过卖东西、增值服务、广告等方式去赚钱。

二是在产品体验上做创新

用户至上，获取用户很重要，但是怎么获取用户?怎么让用户尊敬我们、信任我们?我觉得最重要的就是要靠做体验。

· 第一，体验一定要可被感知，必须要实实在在把产品做好，用户用起来才能感觉到。

· 第二，体验一定要超出预期，这一点非常重要。现在是一个选择过剩的年代，产品同质化特别严重。过去我们卖的是功能和价值，但今天卖的是一种超越用户预期的能力。如果不能做到技术的持续创新，在科技行业是难以为继的。

· 第三，产品设计要锁定用户需求。离开了用户需求的用户体验改进都是耍流氓。很多成功的产品，是强需求，所以会有用户。用户体验的核心不是设计，而是用户需求;用户体验都在细节，做体验一定要关注细节;用户体验一定要聚焦，伤其十指，不如断其一指。

总之，在体验为王的时代，谁能够掌握好体验的力量、从细节处改善，谁就可以做出一个受欢迎的产品。有的时候，它甚至能颠覆一个产业、改变一种格局。

我的团队组建哲学

雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确一点，“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。

其实找人是天底下最难的事情。在雷军播完这一长串电话的四年后，小米成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司”。

按照我的准则，我找合伙人，一定是要找最优秀的人、最会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。

合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿;必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力;你觉得既能毫无后顾之忧地“欺负”他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。

在遇到不可多得的人才时，我一定会把员工变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。比如，万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票，成为了万科的第二大股东。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。

我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。

我和马云最大的差距在哪?

一个人要成功离不开领导力的不断打磨。打磨领导力的目的就是为了做好管理、带好团队。为什么我最近这么关心领导力这个问题，因为随着公司的发展，我越来越觉得这件事对我是一个限制。

客观的说，我跟马云是有差距的，如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是马云更懂领导力，更懂人性，所以他可以驾驭更大的事业。

最近我常在思考一个问题，现实中有两种领导做派：

一种是“强势型”，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行;另一种是“无为而治型”，领导越弱，底下人就成长得越好。

既然道理都对，然后我就思考该走哪条路呢?这对我是个挺大的问题!在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大，目的是给大家信心，给团队信心。但反过来，每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。

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