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艾永亮:一款单品打天下,日销上百多万瓶,养乐多84年的生存之道
2019-08-22 10:17:57
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赛跑式竞争的逻辑是,打败一个对手就会有新的对手出现,最后打败对手就成了目的,打败别人的人,最终也会被别人所打败。

赛跑式竞争的逻辑是,打败一个对手就会有新的对手出现,最后打败对手就成了目的,打败别人的人,最终也会被别人所打败。

艾永亮:一款单品打天下,日销上百多万瓶,养乐多84年的生存之道

养乐多创始人代田稔深知这个市场规律,从1935年,代田稔在福冈市成立“代田保护菌研究所”,便开始卖养乐多,到了2002年养乐多正式进入中国大陆市场,每天大约销售6万瓶,2018年时增加到了每天销售750万瓶。时至今日养乐多产品已经生存了82年,并设立了43家分公司,6个生产据点,7家工厂,覆盖了7亿3000万人口,不仅如此公司还有继续扩大养乐多普及范围的趋势。

艾永亮:一款单品打天下,日销上百多万瓶,养乐多84年的生存之道

如今的养乐多是许多成年人和小孩都喜欢喝的一款饮料,小小的瓶子能售价2.2元的价格坚持了84年,年销量10亿瓶,营收270亿元,养乐多是如何做到如此优秀的呢?

养乐多的出现开创了益生菌市场,多年来它从不曾与对手“并驱争先”在别人在开发新品,追求速度,大量扩展渠道时,养乐多企业坚持它的生产方式:一个瓶子,一支队伍,一个有限的市场。

然而,养乐多在韩国没有被打败,在日本没有被打败,在大陆没有被打败,在台湾和香港也稳如泰山。每天销售量高达上百万瓶,只身闯荡33个国家和地区。这种在旁人看来很“笨”的方法,却具有朴实的商业精神,不当让养乐多生存了84年,也让这个一百毫升的红色瓶子,成为全球最畅销的产品之一。

艾永亮:一款单品打天下,日销上百多万瓶,养乐多84年的生存之道

一、养乐多妈妈解决最后一公里问题

如何解决最后一公里,让不少快消品头疼,而养乐多就很好地避免了这个问题。1963年,养乐多成为日本首个创立“家庭配送”服务模式的企业,这些配送员,都是一群蔼然可亲的家庭主妇,她们被尊称为“养乐多妈妈”。

“养乐多妈妈”是养乐多至关重要的销售主力军,除了超市和零售店外的传统销售渠道,在全世界每天销售的上千万瓶养乐多中,“养乐多妈妈”贡献了近三分之二的销售业绩。

为了增加“养乐多妈妈”的收入,养乐多规定一个“养乐多妈妈”管理一个区域,每个月除了底薪外,养乐多还将50%左右的利润奖励给“养乐多妈妈”。这种以人为连接点的配送方式,有诸多的好处,首先,拥有多少客户,“养乐多妈妈”心里都有数,这是因为大部分客户的数量都是固定的。哪怕配送中心给“养乐多妈妈”都配备了统一的电子设备,方便她们记录每个用户的信息,但“养乐多妈妈”几乎不需要打开电子设备就能已了然于心。

其次,来自社会基层的“养乐多妈妈”们,更懂得如何跟消费者交流,面对面给消费者灌输肠胃膳食的观念,“养乐多妈妈”们比绝大多数的工作者更能吃苦耐劳,一个朝九晚六的工作者每日能完成70瓶的销售任务,但蔼然可亲的“养乐多妈妈”却能挖掘出150多家用户订购养乐多。

伊利、蒙牛和光明都是养乐多在国内的竞争对手,这些竞争对手在渠道上游一个统一的特点,那就是强烈依赖于传统的商超渠道,而商超渠道又依赖于代理商。在中国的快消品市场,代理商被称之为会赚钱的机器,那是因为他们掌握着众多品牌,而他们的宗旨就是“铺市永无止境”的策略,单一的品牌很难跟消费者产生直接的互动。

而养乐多很好的避免了这种情况的发生,“养乐多妈妈”在企业中担任了两种角色,一种是城市经理的角色,一种是业务代表的角色,她们是产品从工厂到消费者之间的产生连接的桥梁。由“养乐多妈妈”构建的渠道线上,没有中间商也没有复杂的促销、铺货和品项任务。从意义上来说“养乐多妈妈”大幅度地减少了企业运营的成本。

这种销售模式让养乐多尝到了甜头,养乐多在全球共招募“养乐多妈妈”八万多名,在中国28个城市的33个配送中心,同样有着1500多名“养乐多妈妈”。

艾永亮:一款单品打天下,日销上百多万瓶,养乐多84年的生存之道

二、只卖2.2元的单品

面对多口味、系列化、全面开花的国内市场逻辑,“与世无争”的养乐多显得别具一格 。

养乐多在国内的发展是从广东起步的,只推出100毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料,与当时创造了1.5亿销售的太子奶及多种规格的常温乳酸菌进行角逐中国市场。2011年,养乐多凭借单品攻略在为数不多的28个城市中且覆盖率不足对手百分之一的情况下,一举拿下20亿元的销售额,坐稳低温乳酸菌市场的龙头位置。

为了控制住养乐多的野蛮生长,蒙牛和伊利不约而同地瞄准养乐多的命脉:单一的产品、单一的规格、单一的诉求。

2011年,蒙牛推出了低温乳酸菌饮料优益C,伊利紧随其后推出祸心乳酸菌饮料每益添。中国乳业品牌遵循快时尚的营销法则,用最快的速度更新产品给市场带来的消费者带来新鲜感,塑造自己在市场中的主导者形象。

为了形成强烈的差异化,蒙牛和伊利着重针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌,为自身的产品增加了保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种,还对养乐多实施群菌包围战术。不仅如此,蒙牛甚至为了针对针对养乐多84年来不变的“每瓶含100亿活菌”的概念,故意在自身产品包装上打上“300亿活菌”的标签。而伊利更甚,打上了“600亿活菌”的标签。

多年来,养乐多的售价几乎不曾有过变动,唯一一次的价格调整还是在2018年时,养乐多决定将终端价格普遍上调1元/排,调整后的养乐多销量不但没受到任何影响,反而不降反升。这次的蒙牛和伊利将目标瞄准在养乐多的价格上了,它们将自身产品的价格定在两元甚至更低,大打价格战。随着蒙牛和伊利的掺和,乳酸菌饮料这块被忽略的市场引来了其它企业的注意,从2014年起,娃哈哈、美乐多等企业也纷纷拿出100毫升常温乳酸菌产品,参与到乳酸菌饮料这块市场的战争中来。面对“四面受敌”的情况,养乐多并未有任何举动,不但没有增加新产品,就连售价也毫无改变,无论对手如何怎样“围堵”它,养乐多都不为所动。

其实养乐多并不是只有一款产品,它的产品涵盖常温液态奶、低温益生菌、低温酸奶、奶粉等十几个品种,但这些产品只存在于日本总部,无论是台湾还是在韩国,我们都是见不到这些产品的。在日本,养乐多比不过雪印强大的技术资源,在韩国,养乐多比不过南阳乳业强大的产品组合里,在台湾,养乐多比不过全强大的资金资源,在大陆,养乐多也比不过蒙牛和伊利的草原文化,但它还是成功了,那是因为养乐多从头到尾只做一件事,“专心琢磨一件事,打磨一个产品,做一个细分行业里的领袖”。

艾永亮:一款单品打天下,日销上百多万瓶,养乐多84年的生存之道

三、养乐多生存了84年的奥义

在这个拼速度的时代,跑得快意味着你能得到消费者的注意,才能赢得覆盖率和销售量,蒙牛只用十年的时间就把产品铺向全国各地,伊利只用五年的时间就占据了国内超市的终端。而养乐多迄今为止只掌握了28个市场,市场占比不足别家企业的百分之一,籍籍无名。但却能保证自己基业长青。养乐多的策略并不是要干掉对手,而是做好自己。虽然养乐多在中国只有0.5%的市场占有率,但我们中国有十多亿的人口,积少成多总能获得成功。但中国的企业却不这么认为,尽管它们是乳酸菌行业的后来者,但它们像只勤劳的小蜜蜂,今天忙着吸引消费者的注意,明天忙着抢占市场占有率,非要拼个你死我活才罢休。

为了获取更大的销售额,价格战成了绝大部分企业“攻击”对手的一大利器,伊利每益添从2014年起就不断地进行促销,“买一送一”、“第二件半价”,而蒙牛优益C也“照葫芦画瓢”也进行“买一送一”的促销。俗话说“神仙打架,凡人遭殃”这话可真没错,伊利和蒙牛的竞争逼迫大批乳业品牌不得不退出市场。这也是为什么在旁人看来,养乐多是一个长线产品,而大陆的乳酸菌饮料更像是快餐式产品。而价格战的背后蔓延到上游资源的价格压站,2008年轰动世界的三聚氰胺事件,再到2017年西牧乳业奶粉事件,这些都是黑心商家没有底线的混战造成的。在中国乳业在伤害自己的同时,养乐多却逆流而上,利润率增长一度超过30%,彻底坐稳乳酸菌饮料的第一把交椅。

艾永亮:一款单品打天下,日销上百多万瓶,养乐多84年的生存之道

总结

养乐多的长寿更像是大智若愚的表现,看似愚笨的方式去经营企业,却隐藏着远见的大智慧。这对于大多数热衷于“快餐式”的中国企业而言是不具备的,养乐多告诉我们,产品走得慢,不一定走不远。

虽然因为历史原因,让大多数人对日本这个国家没多少好感,但日本企业还是有值得让我们学习的地方,任何企业与其每天想着如何将公司做强做大,不如好好琢磨自己的产品,专注做自己好的事。

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