来源：《Inc.》 2015年6月号，原题为How to Build a Brand People Can't Resist，作者为Tom Foster
编译： 杨欣如
凌晨两点，Bayard Winthrop就起床了，神清气爽，开始研究一个一直让他头疼的商业难题。他以最快的速度起身，随手在床边的便签本上潦草地写着，试图在想法还在脑中的时候把它全记下来。这是2010年的场景，当时Winthrop是旧金山Chrome公司CEO，这个公司制造袋子和背包，供应给一群要求非常高的消费者：自行车送信员。Winthrop的任务是发展Chrome的服装线和鞋类线，并协助开一些实体门店，将Chrome变成一家更主流的零售品牌。但当我们正发力大干一场时，他说，顾客似乎又已经改变了消费行为。一方面，由于移动购物兴起，电子商务前所未有地改变了消费行为。但对于手工艺产品以及一些有特定意义的产品，甚至番茄、啤酒、皮革用具等所有东西，人们似乎都存在兴趣。对我来说那种兴趣就像顾客歇斯底里的呼叫，Winthrop回忆说，他曾是Springsteen-loving的前投资银行经理，因未能在那里实现抱负而抛弃了华尔街梦。顾客在说，我们要质量，要透明，要价值。换句话说，这些大众市场的零售品牌无法提供品质，促生了以手工艺成品买卖为主的网上商城Etsy、定制自行车和上千家农场到餐桌模式的餐厅。作为一位同时掌管科技和消费品公司的CEO（他曾统领两个户外装备制造商，还曾经把在线社区产品Webchat卖给迪士尼），Winthrop再明白不过，在传统的实体零售模式下，高达80%的产品成本消耗在土地、分销和市场上，除了削减质量和品牌价值体系以外别无选择，这简直是疯了！深夜里，Winthrop灵光一现，想法很简单：如果他创立一个完全颠覆原有体系的品牌会怎么样呢？如果他直接在线上向消费者售卖，避免所有可能的租金花费和昂贵的市场营销，就能省下大量的资金投入到产品质量和更低的价格上，这将让品牌竞争力得到双重提升。并且，如果产品确实有特色，社交媒体上的口碑传播和传统媒体的新闻报道就足以让品牌火起来。我当时就想，必须做点什么。他说道。现在Winthrop是American Giant的CEO，American Giant出售一系列高品质运动衫及棉制衣物，在美国工厂生产，产品价格低廉，比A&F（Abercrombie & Fitch）和美国服饰（American Apparel）那些公司的劣质运动衫更有竞争力。2011年Winthrop创立了公司，如今，它的销售额连续几年翻三番，和Warby Parker、Bonobos和Everlane等品牌一起，正在颠覆传统零售商业。
AmericanGiant的Bayard Winthrop
最近Winthrop与他的顾问，Kleiner Perkins Caufield & Byers的风险投资人Randy Komisar合出了一本书。书中将American Giant这样正在大力扩张的机会公司与阻止传统零售商效仿的势力放在一起，形成鲜明对比。这本叫作《我爱死了这家公司》（I F**king Love That Company）的书，认为传统零售（包括它的土地、库存、劳力、分销等）与亚马逊那样的电子商务比起来简直难以为继。
然而，亚马逊机器人般的高效模式难以让消费者心生爱意。所以，类似American Giant这样的新生在线平台，吸取了亚马逊在世界各地发展十年换来的经验，正创造他们专业的、高级私人订制的、以品质为中心的垂直商店。历史上再没有更好的零售商品牌了。Winthrop和Komisar写道。他们管这叫做后亚马逊时代。早在2007年，Andy Dunn创立了Bonobos,他说，凭着反道而行（即从线上到线下的逆流）的信念，我们推出了比市场上任何产品都更适合男人的裤子。产品的卖点在于根据人体结构量身定制，为了避免臀部难看的凹陷，裤子后面的腰带处有较大的曲线设计；而在相对瘦细的大腿处则有较小的曲线。并且，当我们关注各种不同的体形时，Dunn说，我们知道必须在尺码上做到真正的极致。虽然他明白，开连锁商店会加大库存压力，但与Winthrop一样，他知道只要在线上向顾客售卖，就可以仅在一个地点掌控所有的库存，节约成本他把这叫做全国范围的需求聚合。正如Bonobos的facebook上写的，这个公司成了最早的后亚马逊在线消费品牌。Bonobos纽约总部大厅的小型展示间像一个商店，这是他第二个逆流而行的想法：一个商店的形式和作用是可以被重新定义的。他向公众开放大厅的展示间，并把它叫做导购店。消费者可以来这里触摸产品、试穿衣服，然后通过Bonobos建立的电商平台购买，并送货上门。在这一过程中，Dunn可以不用承受商店积满库存的负担。事实上，商店将发挥网络交易现实的接口作用实体在前，电商在后。到2011年，第一个小型导购店有大约每年100万美元的销售额，约占公司年总收入的7%。很显然人们仍然愿意面对真实的产品，接受良好的服务，Dunn说，但与传统零售完全不同的是，人们正成群结队地购买，但却不会从商店带走任何商品。目前，美国共有17家Bonobos导购店，年销售额达到2000万美元，占公司年收入的20%左右。每平方英尺销售额，即衡量零售业绩的传统标准，是我所知的男装中最高的，Dnne说，是四位数。他希望在2015年年底能有20家导购店，并在未来几年中翻几倍。也许这个计划听起来似曾相识。确实，在传统模式中，零售商对更多商店和更大店铺面积的需求正是走向衰败的开始。在Winthrop和Komisar的书中，他们描述了被称为选择错误导致的死亡漩涡的概念，即日益减少的店铺客流量使实体零售商不得不牺牲质量和服务来维持利润率。而Dunn对线下店铺的支持则完全不同。传统零售店铺通常用2500到3000平方英尺来做我们在1000平方英尺中能做的事，他说，我们能提供所有款式的服装，但不会在当地有库存，因为这只是一个展示间。一但商店不需要发挥配送中心的作用，我们就能更关注服务。为完成这一目的，公司不仅鼓励购物者进店消费，还在店员一对一的引导下预订导购店的配送服务。Dunn说，他的导购店业务即将盈利，而且订单的平均价格比线上高出50%，而且为品牌获得的知名度。Bonobos实体业务的表现异常优异。当然，商店的首要目标必须是销售。然而，像Bonobos或眼睛制造商Warby Parker这样天生的数字零售商，它们向实体业务的转移完全颠覆了上述方式。自从2013年初在纽约苏豪区开设了验光所，Warby在全美又开了11家店铺，还有一些附属于其它商店的卫星店。Warby Parker的CEO Neil Blumenthal说，店铺被认为是基础的大众市场工具。我们想把Warby Parker培养成一种生活方式品牌，他说，我们认为，拥有可让用户亲身体验的实体店将使品牌得到提升和增强。Warby的店铺销售额一直在激增，在平均每平方英尺3000美元居高不下。但是，随着公司开设越来越多的销售点，如何规范管理这些销售点也令人烦恼。究竟是扩展品牌影响力而增加店铺，还是为了配送？Komisar问道，他从写书以来一直密切关注着这些问题。如果你是Warby Parker的董事，看着那些销售额，你会说‘再建100多个那样的店，甚至更多。Komisar联想到一个投资者说的话，这种店铺扩张将持续，直到销售效率下降到仅够满足剩余市场这时死亡漩涡将开始发挥作用。
Bonobos男装的联合创始人AndyDunn
这让其它以在线业务为主的电商争先恐后地向Bonobos和Warbys看齐：Harrys，男士剃须和护肤产品公司，在曼哈顿有一家理发店；年轻女士时尚零售商Nasty Gal,在洛杉矶有两家精品店；Jeff Bezos在几个购物商场和机场推出了Kindle售货亭。当传统零售商的线上竞争者实验线下模式时，传统零售商也开始进行从线下到线上的尝试。食品连锁正与Instacart等配送服务商联合，实现Uber式的配送，使购物者的货物能在一小时内递送上门。与此同时，服务行业兴起，以帮助这些公司适应线上业务。比如，在旧金山Westfeild购物中心，除了餐饮区以外还有一系列办公区，包括Westfeild实验室，一个Westfeild母公司创建的零售创新团队。它经营40处美国和欧洲地产的国际购物中心，Westfield向来有先见之明。在过去十年中，它卖掉了二、三线城郊的店，而今天，在Warby品牌体验战略的背景下，它聚焦于标志性地方地产。过去是尽可能多的揽入所有地产，无论什么地点，越多越好。Kevin Mckenzie是公司的首席数码官,管理Westfeild实验室，而现在这个游戏变成创造一种值得浏览的景观，或至少是涉及实体业务的景点。这些产品线中的挑战可想而知日间温泉、更好的餐馆、电影。同时，McKenzie要抹掉线上和线下商务的界线。业内描述这一新现象的时髦词汇是多渠道零售，这仅意味着让顾客通过他们想要的方式获得产品”。去年Westfield投资了一家叫Deliv的创业公司，使消费者可以在购物中心看中一台电视后，当天送货上门。Westfield还创建了一个项目，能让用餐者打电话提前订购，不需要排队直接就餐，还有许多零售商在做着同样的事，大多是网上下单再到店内取货的方式。但一些计划也落得惨败，Westfield曾在旧金山购物中心的一面墙上安装了eBay零售创新团队创造的超大触摸屏。;人们去购物中心消费的比例实在太低，我甚至没法告诉你。McKenzie说。但是，Westfield的失败甚至也指向一种认知：亲自购物不再是一种模拟体验；商店需要表现得更像网站。当我加入Westfield时，真正让我激动的是要用几年时间把线上发展成现实世界的想法，Mckenzie说，传统意义上的目标也许是让我们就卖产品吧，现在零售商可以说，我想获取用户数据，我想获得顾客，我想像在Google购买关键词一样思考这些事。加利福尼亚圣何塞的RetailNext公司正把自己定位为基于谷歌分析的实体零售商。它正致力于开拓更多指标驱动的实体店，以帮助零售商从可能的日常资源中收集数据，包括一些RetailNext出售和安装的设备：Wi-Fi传感器、蓝牙和手机传感器、摄像机，以及从录像画面中采集年龄组和性别数据的软件。RetailNext平台将店铺的流量和用户统计的数据，与一天中的时间、库存和员工数量等简单的项目进行比较，形成店铺表现的分析流量的瓶颈在哪里，哪种展示效果更好等等。公司的客户互动总监Bridget Johns举了一个简单的例子：零售商认为在桌子上折叠陈列的衬衫是向顾客展示尺码和多样种类的最佳方式，但事实证明男士不喜欢商店里折叠的衬衫。这个公司收集了购物者的视频数据：男士拿起查看了多少衬衫，他们买了多少，他们笨拙地尝试重新折叠的又多少，然后比较不同展示方式的表现。我们已经为许多零售商做了这项研究，并且发现同样的结果，John说，挂起你的衬衫！传统零售商从线下到线上，进行优化的方式并不止于此。规模小、低能耗、可以向购物者手机推送具体地点的报价或信息的蓝牙设备Beacons正在各种店铺中出现，在进行产品比较后提醒人们限时抢购。地理围栏（Geofencing）是一个相似的技术，在人们靠近某个商店时发出提醒。一些服装连锁公司正在试验由MemoMi出产的智能镜子，它使顾客能抓拍试穿不同服装的自己，然后在多屏幕模式中一张张地观看，并能把挑选衣服的过程分享到社交媒体。当然，许多新科技都引发了对隐私问题的担忧。最终让人们感到可怕还是欢迎，根据品牌和市场而异。Johns说，科技只是支撑，剩下的是留给零售商解决的问题。American Giant的Winthrop认为，有很多让线上线下界线变模糊的技术工具未得要领，他们低估了一些基础方面的不完善。虽然技术在不断进步，但真正的大问题并未解决：当下的分销模型太依赖于高价的地产、存货、市场以及过高的折扣率，真正吸引人的App需要做出完美的产品，并打造一个有意义的品牌。但是，Winthrop也承认，有一天American Giant也会开设他们自己的线下商铺。Warby Parker就是品牌拓展的范例，对我有逻辑性的启发，他说，当有不少消费者愿意来门店体验品牌，这不仅仅是一个营销手段，还是品牌效应。与此同时，Warby Parker和Bonobos都已经开始和RetailNext合作，试图找到能把店铺运营得像网站一样好的方法，这将是一种的未来景象：想象一下Bonobos式的导购店，Warby的卫星店，甚至一些版本的Westfield触摸屏或者MemoMi的镜子，充满虚拟技术，共存于小型购物中心甚至满大街都是。未来，实体店将无处不在，只是以不同的方式存在。因为大家在一点上达成共识，即触摸并近距离查看产品的基本行为仍然重要。正如Westfield实验室的McKenzie所言：假如互联网先一步存在，试想当人们第一次逛商店的时候，将多么兴奋。（编辑｜张洁）
