CEO这个称呼从高冷的符号变得如隔壁老王般亲民，是拜全民创业潮之所赐，但更多是O2O的功劳，几年前谈理想，谈创业，好歹要凑上几位产品、运营和技术大牛，才能玩一把资本认可的风云际会，如今建个公众号就能开门接客了，创业成本的不断下探，让很多人为创业的春天欢呼，不过雪莱的名言反过来也成立，春天来了，冬天还会远吗？
雨后春笋般的O2O服务创造了三类玩家，首先是草根创业者，他们集中在餐饮、社区和汽车后服务等浅水区，通过搭建移动平台从传统行业中集客，企图先将后者管道化，尔后再徐图颠覆，这样做的好处是一旦度过最初的危险期，就可以快速复制和扩张，成功的如雕爷，而由于试错成本低，失败也是相对的，往往愈挫愈奋，屡败屡战，如爱拼车的杨洋失败后建立了小饭桌；大黄蜂打车团队又打造出爱屋吉屋。
另一类是传统企业的转型，他们认识到移动时代是一部残酷的成长史，与其让别人颠覆，不如自我革命，典型的如e袋洗，已有24年历史的荣昌洗衣原来就是洗染巨无霸，之所以把已经成熟的线下布局拆出上门O2O模式，当然不为赚钱—99元一袋加上补贴并不是理性的商业模式—而是只为线上集客，这种以进为退，以攻为守符合传统企业的转型布局，虽然不见得成功，但多半会比草根创业活得长久。
当然最可怕的还是BAT平台上连接的那些小生意，BAT不在乎他们的生死，但流量足以为其造血，这使得后者有可能变成垂直领域的滴滴。
资本寒冬下，O2O当初是怎样的春天般繁盛，现在就是如何的憔悴和凋零，很多商业模式之所以禁不起推敲，除了估值泡沫，最主要的就是产品围合中的几个关键场景串不起来。
补贴创造伪需求
O2O场景中最先被描绘的就是需求，懒人经济下时常有似是而非的痛点被发掘出来加以互联网改造，例如洗车。一大堆创业公司发现了这个看起来特别LOW的消费场景，问题诸如：体验不佳、随意定价……
但忽视了支撑这种服务的“核心技术”，对于洗干净一辆车来说，高压水枪仍是比骑着三轮的上门小工更简单、更有效也更有说服力的洗车方式，何况所谓的上门洗车仍需要车主全程陪同，对懒人一族来说并不达标。
从商业模式上说，上门洗车的效率也大成疑问。一名洗车点的员工一天洗50辆车没有问题，而上门洗车尽管覆盖区域更广，一个员工最多也就能洗20辆，这种以牺牲效率为代价的模式表面上提升了体验，但均摊的服务成本更高，依靠补贴的新客二次转化率极低。每逢过节必排长队的洗车点早就证明，这不是一项高频服务，用户对结果比过程更关注，上门洗车活在没补贴必死，有补贴则慢性自杀的尴尬中。
再如上门厨师，目标客群肯定不是懒到不想做饭的年轻白领，后者有的是比上门厨师更easy填饱肚子的方式，而只能是那些三世同堂喜欢宅在家中享受从做饭到吃饭所有乐趣的大家庭，即或在这种为数不多的家庭中，掌控厨房的大妈们是否愿意把自己的阵地转让给一位陌生人？就算愿意，无法标准化的中餐又如何打造出令人期待的体验呢？
这种靠补贴创造出来的伪需求，用户留存很难维系，也无法创造现金流，有干爹也未必活得下去，如雷军投过三次的烧饭饭即是一例。
如何低成本的创造现金流
这对盈利至关重要，在对需求的洞察上，互联网巴士要领先于各类上门服务，至少它发现了城市通勤这个刚需场景，而且认识到传统公交服务的缺憾不可能完全由专车、拼车等个性化出行方式填补，只要能撼动定制公交和商务班车就有机会。
拼的核心当然不是滥开线路，而是拼上座率，否则空驶的大巴光是租金就能搞死一家创业公司，除非你像滴滴那样有集客优势，还有其他产品平衡亏损。上座率的维系也不是靠补贴，而是靠月票，后者稳定了客群，保持了现金流，当然用户愿意为月票埋单，首先是你要提供更多如早餐、WIFI之类的增值服务，说到底考的还是运营能力和成本控制。
至于外卖已经是巨头的禁脔，新美大的员工规模突破3万，背后还站着腾讯和阿里，百度外卖有钱包支撑，到家美食会掌握了高端用户，先不提运营，单是新美大或百度在支付环节的减免就足以玩死那些不得不承担着微信支付或支付宝6‰费率（有些甚至更高）的创业公司了。
服务品质难以掌控
在所有O2O业务中，在线教育对服务品质的要求最高，而死亡率也居高不下，在经历2013年平均每天就有2.6家公司诞生的火爆之后，死亡也接踵而至，2014年殉葬的就超过30家，究其原因无非吹牛太多、深耕太少，表现出来则是三个趋势：
1、做外教和K12的高度同质化，只能加速并购重组；
2、巨头介入，百度收购传课网，腾讯、网易、淘宝、小米、金山、YY等也都虎视眈眈；
3、强势的传统教育机构纷纷开出线上平台，整合垂直资源。
在线教育并没有变革教育本身，它只改变了教育的载体，所以廉价创新很多，如余佳文那样的搅局者，他和他的超级课程表走马佳佳产品未红人先红的老路，然后再将好不容易凝聚起来的眼球引向产品本身，它顶多解决了传统教育获取用户的方式，但在服务上并没有任何优势。在服务搭建中，在线教育不仅要为学生服务，还要服务于机构和老师，前期投入甚巨，储备足够数量的课程体系又特别漫长，整个过程艰苦而繁琐，真正能靠网络速成的其实是更开放的公开课，但那又是巨头的自留地，网易公开课仅目前就有3000余门课程、2万集视频资源，刚刚亮相的微信公开课致力于打通线上线下，后起之秀还有电商平台京东商城，它的 “教育培训”频道，主攻早教幼教、艺术培训、语言培训、网络课程、学习培训五大类。
所以整个行业触目所及的都是捞快钱失败黯然退出的创业例子，如梯子网，剩下的则不断转型和变换产品线，这只说明不能用营销的思维来做运营，不能用产品的思维来做服务，在线教育这种需要深耕的行业，并不适合那些急功近利的创业者。
互联网+实验室
做O2O的另一个冲动在于有了靠谱的产品和可观的基础用户是不是就要及时做加法，这在很多行业里都有实践，比如Uber和滴滴，产品扩张上一向贪大求全，宁滥勿纵。
这并不是真对这些业务深具信心，而是另有考量，烧钱的打车业务虽然亏损，但掌握了基础用户，可以输出到近似的专车、拼车等产品寻找盈利点，不足为外人道的逻辑则是，更多的亏损意味着更多的用户，越陷越深的投资人反而会陷在独角兽的兴奋中不能自拔。
王卫的顺丰嘿客尝试的是另一条路，即有了仓储物流和配送资源是不是就有资格来做O2O，他的初衷未必是对社区O2O有多高的期望，而是想给劳动密集型的快递企业另找一个升级到“快递收发站+社区便利店+线下体验店”的管道，或者说给电商打工的顺丰想用社区电商来完成逆袭，所想象出来的场景包括，用户如果跳过在家中等快递的环节，而直接在附近的嘿客店中消费，是不是更开心？实际上这就是误判产生的伪需求，在成本和体验上也没有创造出不同的优势。
盈利之殇
很多创业者并不是一开始就有扩张的野心，但小而美的模式必须有利润支撑，前有大平台的烧钱打压，后有新进者的同质化竞争，想要赚钱谈何容易。
保持合理的利润空间通过服务的延续性找到有意愿付费的用户是一种能力，很多微商的朋友圈杀熟并不能算是商业模式，精益创业需要仔细计算成本的合理定价能力，这对资源、运营和服务有很高要求，涉及到品牌的塑造，需要很强的留存用户转化能力，需要团队和投资人的坚忍和耐心。
遗憾的是，目前O2O并没有这样的创业环境，但从中也能看出未来的几个趋势：
1、渠道化
不想太早卖身，又要生存下去的一个好办法是渠道化，典型的像P2P租车，因为既不能与神州租车、一嗨租车这样的上市公司比拼，又面临滴滴和Uber的业态挤压，融资特别困难，如友友租车就尝试一边转向分时租赁，一边加速电动化，通过把自己变成电动车企业的前端用户获取渠道，以赢得车企的支持，又能在政府治理交通和缓解污染的过程特别是一线城市充电站的布局中坐享其利，可算是明智之举，与线下企业的融合创造了一种暂时的双赢关系。
另一种如易到用车，在出行市场起个大早赶个晚集，多年来力拼服务体验却日益边缘化，拿到乐视的投资是渠道化的无奈选择，无论易到的车辆未来如何沦为乐视电视、车载系统或其他什么新鲜玩艺的展示空间，都不是易到所能控制的了。
2、平台化
如果不想独自承担全部压力，那么变为BAT或58到家甚至滴滴或Uber庞大机器上的某个齿轮也是蛮惬意的选择，站队的意义显而易见，中国目前最成功的一些O2O公司往往不是因为拿到了风投，而是因为有BAT级别的体系支持。
3、纵深化
2015年上半年，只有四分之一的O2O创业项目拿到了B轮融资，行业状况的极不健康迫使企业要从原来无节操营销和亏损扩张中回归线下服务的纵深化，从交易和支付环节之外开掘盈利空间，比如生鲜电商，冷链投入巨大，仓库租金居高不下，配送成本也达到客单价的三分之一，如果这部分能够在线下场景中有合理布局和压缩，空间不小，如果再能控制高达25%的一般损耗，在相同客单价的情况下就有先人一步的竞争优势，当然也考验团队在SKU中挖掘高利润爆品的能力。
O2O的高成长性和高死亡率，意味着线上线下融合所带来的危险机会，成功的前提是决心，如《让子弹飞》中黄四郎告诉胡万：“如果你活着，早晚都会死；如果你死了，你就永远都活着！”
