“这应该是我们实体企业的主场。”近日,苏宁董事长张近东在第十七届中国连锁业会议上认为,即使双11这样普遍被认为是电商主场的战场上,实体企业分一大杯羹已不再是什么新鲜事。

张近东认为,互联网越来越与实体行业结合,就越来越进入实体企业的主场,实体企业的资源积淀和能力优势就越凸显。而那些烧钱补贴用户的模式,难以经得起资本的寒冬。

“靠烧钱补贴用户的模式不是真正的商业模式,只有拥有核心资源和可持续运营能力的企业才能真正将互联网+进行到底。”他说,通过互联网运营可以不断提升实体企业的能力和效率,打破品类限制的天花板。张近东看来,IT、物流和供应链是拉动转型成功的“三驾马车”。而要实现O2O零售的运营必须具备三方面能力:强大的IT能力,遍布全国的物流服务网络,覆盖全国的供应链运营能力。

以下是张近东演讲实录：

实体企业的春天已经来临

近几年,很多论坛都邀请我去分享传统企业转型互联网的经验。说实话,我不太认同传统企业这个说法,因为在时代大潮面前,传统的概念是相对的,可以转化的。实体企业在纯互联网企业面前是传统企业,但纯互联网企业在O2O企业面前也成了传统企业。

因此,没有传统企业,只有传统思维。

过去几年,互联网的概念风靡,有媒体甚至声称互联网将颠覆一切。但随着时间的推移,大家越来越清楚地意识到实体产业的重要性。就在一个多月前,国务院办公厅发文鼓励线上线下互动创新,尤其提到了要激发实体零售的商业活力。今年7月,在克强总理召开的经济形势座谈会上,总理对苏宁的互联网转型成果给予了肯定,并表示我们带来了好消息。

这些都表明,互联网时代,实体企业的春天已经来临。随着互联网+的深入,越来越需要与实体产业相结合,而我们长年积累的资源和能力优势正在慢慢凸显。

最近,那些借助O2O模式的风口,靠融资烧钱争夺市场份额的企业,伴随着今年下半年资本大潮的退去也都销声匿迹了,最终留下来的还是我们这些脚踏实地,从实业发展而来的O2O企业。

互联网+的最终落地,本质上就是与实体产业的结合,烧钱补贴用户的模式毕竟不是可持续的商业模式。所以,只有那些拥有核心资源和可持续运营能力的企业才能真正将互联网+进行到底。

苏宁转型互联网+的经验:渠道、商品、服务

我想就苏宁这六年来转型的经验和体会做一个简单分享。我们认为实体企业转型互联网可以分成“+互联网”和“互联网+”这两个阶段。“+互联网”就是将原有线下的资源和能力拓展到网上去,开展数据化的运营和服务。“互联网+”则是将掌握熟练的互联网技术再反哺线下,嫁接、叠加、改造、优化线下实体的业务流程和零售资源。具体到咱们零售行业来说,我认为核心主要集中在渠道、商品和服务这三个方面。

首先是“+渠道”。在海内外1600多家实体门店的基础上,苏宁一方面通过运用互联网技术,增加PC端、移动端、电视端的新渠道,丰富用户的入口;另一方面,借助互联网技术改造实体门店,建立线下的互联网云店,最大限度提升消费者的用户体验。

由于积极拓展了互联网渠道,今年前三季度,在全国百家重点大型零售企业整体增速基本停滞的情况下,我们的营业收入达到了935.7亿元,同比增长了17.44%。在社会网上零售同比增长36.2%的情况下,我们前三季度线上同比增长超过80%,总规模达到了313.4亿元,其中移动端订单数量占线上整体的比例更是接近60%,远超行业平均,会员人数也达到了2.14亿。

反过来,线上运营能力的提升也加速了实体店的升级和迭代。9月在南京新街口开业的苏宁易购云店,在开业的1小时内,进店人次就已破万,当天销售近8000万。在十一期间开业的成都春熙路苏宁易购云店,仅理财产品的销售就达到了600万元,新品类中的婴儿尿布的销量也超过了7万片。

作为苏宁最重要的互联网产品,在云店中,我们通过线上线下的深度融合,不仅增加了超市、儿童乐园、咖啡等强调体验的新业态,还增加了海外购、大聚惠等线上的产品展示专区,让云店变得更好玩,让购物变得开心和享受。目前我们的云店已经成为各地苏宁广场的标配,并深受广大消费者的欢迎。我们也希望与在座的企业家合作,从而让更多的消费者可以体验到全新的、虚实融合的购物体验。

其次是“+商品”。过去门店最多也就能展示几万个SKU,但随着现在顾客需求的不断增加,单纯的家电品类已经无法满足苏宁2亿多的会员人群,因此我们要向全品类扩容。

通过大力拓展适应互联网平台的品类和品牌,如今,我们已经建立起了覆盖家电、3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组合,商品SKU总数也已超过了1500万。也正是借助品类的扩充,使我们从过去的1万亿规模的家电市场,直接迈入了30万亿的大零售消费市场。

现在,无论是在PC端还是移动端,无论是在上万平米的苏宁易购云店,还是在100多平米的苏宁易购服务站,消费者都可以买到这1500万种的商品。

最后是“+服务”。围绕渠道的拓展,我们不仅重新构建了线上的运营服务,还将线下的服务流程进行了互联网化的改造,从而实现了线下服务内容的线上覆盖,成功打造了企业核心的金融云、数据云和物流云。

在运营方面,我们通过众筹、预售、闪拍、大聚惠、闪购等新产品,覆盖了商品的全生命周期。金融方面,开发了线上支付工具苏宁易付宝、理财产品零钱宝,以及消费金融产品任性付。其中任性付上线仅两周,便获得400多万的高质量用户。在数据云方面,通过大数据技术的应用,我们为开放平台商户提供了如聚宝盆、烽火台、指南针等精准营销服务工具。物流云则是依托我们多年积累和打造的物流网络和技术能力,向第三方甚至第四方开放,从而让合作伙伴再无“后顾之忧”。

通过“+互联网”和“互联网+”两个阶段,我们于2014年底基本完成了对互联网零售的探索和定型,并最终实现了线上线下的O2O融合运营。

位于上海五角场的苏宁易购云店,凡是消费者在现场看到的产品都能够通过扫码等方式进行购买。

实体企业做O2O零售的法宝:IT、物流、供应链

当前,很多实体企业转型做O2O零售,经常会陷入两种极端的思维:一种是速胜论,认为做个网站,做个App就是互联网+了;还有一种是速亡论,把互联网神化了,认为实体企业没有互联网基因,所以做不成O2O。

从苏宁六年来的转型亲身经历,我深深感到,O2O零售是一场持久战,绝不可能一蹴而就,需要我们所有的企业家通过实践不断的优化和改进。现在回过头来看,苏宁的转型之所以能成功,我认为主要是以下三方面的原因:

首先,是具备了强大的IT研发能力。我们早在2006年就上线了全球领先的SAP/ERP系统,构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云。在2009年转型之前,我们就已经有了3000多名信息技术人才,后来随着转型的深入,我们在北京、上海、南京、美国硅谷建立了研发基地,并从海内外高薪聘请了众多行业顶级的研发人才,科研团队也超过了5000人,正是因为持续的投入,才构筑起了苏宁的互联网技术架构。

其次,是建起了遍布全国的物流服务网络。互联网打破了区域的限制,它从诞生的那一刻开始,就是面向全国的,需要一张覆盖全国的物流网络。而经过二十多年积累,我们已经打造了遍布全国的物流网络,再加上这些年的持续投入,目前我们已经拥有452万平方米的自建仓储面积,300个城市分拨中心,以及5000个社区配送站,总投资额超过了200亿元。

通过网络下沉,苏宁物流已经覆盖了2651个区县,覆盖率达到90%。正因为具备了这样的物流能力,使我们的互联网零售在起步阶段就具备了开拓全国市场的实力。

最后,是覆盖全国的供应链运营能力。实体零售时代,供应链存在区域性,但在互联网时代这种情况则被打破,区域性的供应链会由于采购规模、运输半径、库存等因素而优势不再,因此只有建立起覆盖全国的供应链优势,才能快速响应广大网络用户的大规模需求。

O2O转型是一个系统而复杂的过程,而且由于缺乏可借鉴的成功案例,即使在已经具备了上述三条优势的情况下,我们依然花了六年的时间才真正从弯道进入直道。而对于不同的企业来说,由于基础条件不同,如果大家都按部就班地转型,可能将需要一段不短的时间。但是互联网时代变化太快了,机遇稍纵即逝。所以,在这个开放的时代,我认为大家完全可以跳过这一过程,通过把自身优势与其他企业的优势整合,实现资源的共享和优势的互补,从而获得共赢的发展。

互联网零售CPU,是一条零售高速公路

今年,可以说是苏宁迄今为止最开放的一年,大家可能也听到了我们跟阿里巴巴、万达等企业合作的消息。我始终坚信,企业大了是社会的,一个企业真正的价值,不在于自身拥有多少,而在于它能为别人和社会创造多少价值。我们花费六年心血打造的互联网零售CPU,只有开放给合作伙伴,并为社会大众所用,才能发挥其最大的价值,而这就是我提出的“苏宁互联网+零售高速公路”的理念。

首先,我们将零售专业能力产品化,全面向上游供应商和平台商户开放,打造多样的合作入口。过去我们和合作伙伴的合作可能只有家电采销这一个入口,但是很多企业的需求实际上是多样的,销售只是其中一个需求。因此我们将零售CPU做成一个个独立的产品,向供应商和商户开放,使其每一部分都能成为进入苏宁互联网零售这一高速公路的入口,帮助大家以更低的成本、更快的速度、更精准的服务,到达用户手中,兑现创新价值。

现在,我们不仅经营家电、3C,还覆盖了超市百货、母婴美妆、海外购等全品类,在坐各位百货、超市、服装、美妆、食品等行业领域的伙伴,都可以将商品交给我们来销售,也可以在苏宁易购建立自己的旗舰店,打造自己在线上的另一个销售窗口。

另外,我们还可以将我们的供应链、物流、金融等能力与大家分享。在供应链方面,我们通过对线上线下数亿用户数据的挖掘,为供应商提供一系列包括营销产品、精准推荐、商品订制和供应链管理等在内的工具和应用;在物流方面,从今年4月,苏宁“物流云”向第三方开放以来,已经有70%的苏宁易购平台商户,开始将自身的物流系统和苏宁物流对接使用,共享我们的干线运输、仓储、快递等物流云服务,这其中包括美的、长虹、永辉超市等企业;在金融方面,围绕账期融资、信用融资、票据贴现的三大融资服务产品,已经累计为平台商户提供总额超过260亿元人民币供应链融资服务。而具有信用消费功能的任性付产品,上线不到三个月,已经向消费者提供消费信贷累计超过5亿元。

其次,我们将向平台合作伙伴开放接口,将零售CPU嵌入到各大平台中。苏宁拥有线下第一、线上前三的经营规模,以及线上线下深度融合的O2O体系,成为各类企业进军O2O领域争相合作的重要伙伴。

因此,我们将向线上线下的平台开放接口,输出包括商品供应链、物流和O2O服务在内的零售核心能力,拓展我们与用户连接的边界与黏性。

就在前段时间,我们在线上和线下分别与阿里巴巴和万达集团建立了紧密的合作,这是我们全面开放的重要开始。8.18活动期间,苏宁易购天猫旗舰店一开业就跻身天猫家电排名第一;双11期间,我们的物流已经承接了大量天猫的快递,每天超过了120万单。同时,云店也开始进驻万达广场。未来,我们愿意与更多的平台型企业携手合作。

与此同时,我们还要向零售末端的企业开放,打造直通用户的四通八达的出口。零售商的职责就是要用更低的成本,为消费者提供专业、有保障的正品和服务。所以,我们要努力缩短与消费者之间的距离,将购物从门店端发展到PC端、手机端和家庭端。

但是,我们还需要离用户更近,我们也许不能将门店开到所有用户的门口,但我们可以服务于像社区便利店、社区服务网点等企业,比如中百便民超市,以及红旗连锁等企业。我们可以一起进行商品采购、仓储物流和金融支付。我们也可以将线上的引流能力、大数据挖掘能力、精准营销能力、会员服务能力、物流配送能力等向大家开放,构建离用户最近的零售生态圈。我们的第三方支付工具易付宝就在南京、上海等地向很多便利店、餐饮、娱乐、家装连锁企业大量开放,在方便消费者的同时,也为合作企业带来了丰富的人流。