“双11”七年了，奇迹依旧。但回头梳理，那些“双11”出尽风头的明星品牌电商们却早已数度轮回。

当初被电商冲击的晕头转向的传统品牌，咂摸出了一些“味道”，纷纷发力电商，在服装鞋履等双十一热门品类中，一众传统服装品牌占据了销售榜的前列。同时，就连优衣库等快时尚品牌也在双十一中赚得盆满钵满，而原本风光无限的淘品牌们却渐渐让出了位置。

实情是，当电商大势深入人心，先机不再是胜负的关键，于是乎，对供应链的掌控和运作就成了竞争的“棋眼”。

最初的品牌电商创业者们，借助天猫、京东等大平台迅速崛起，实现了规模增长。但由于“重电子轻商务”的先天短板，对大平台流量哺育过度依赖，它们中的大多数并没有抓住较短的时间窗口完善自身供应链的运营能力，沉淀用户、形成自我“造血”能力。因此，当天猫、京东等平台涵盖的品类逐渐渗透到人们日常生活的方方面面，以及传统品牌开始转身拥抱电商平台之后，他们对这些乘风崛起的品牌电商的挤出效应开始显现，而且越来越强。

毕竟，这是个产品同质化的时代，谁的供应链功夫更扎实，运营能力更强，谁才会具备更持久的竞争力和更大的腾挪空间。对于品牌电商而言，转身向后，下笨功重筑“基础”，似乎就成了破局的不二法门。

而这，在今年的双11中也不乏成功案例。天猫平台往年生鲜和水果双料冠军天天果园，今年首度挥别大平台双11促销，转而在自有平台玩“独立双11”。

据其公开数据显示，今年双十一当天，天天果园营业额同比实现翻番达三千多万，总订单量33万单，自有平台占比达95%，移动端订单量占比达90%。相比较2014年，自有平台订单量也增长了近15倍。

这也就意味着，在2014年双11时，天天果园自有平台营业额占比还不到30%；对大平台的依赖度彼时不可谓不高。那么，驱动它 “反转”的关键在哪里?

欲“断奶”，先“造血”

“通过天猫、京东平台购买生鲜的用户还是在的，我们的天猫店、京东店也在……去年年中我们上线了自己的APP，去年整年在天猫上的销量占到总销量20%，自有平台占50%以上;而今年，天天果园APP的销量占到了90%以上，运营重心已经彻底转向自营APP。”

以上是天天果园负责人在双十一前对媒体的公开说法。

不难发现，玩独立双十一前的一年时间里，天天果园至少在做一件事：流量切换，把生意的主阵地从天猫等大平台向自有平台进行迁徙。

零售需要足够多的流量，无论线上线下都一样，只不过线上和线下的流量结构是完全不一样的。线下最重要的是“地段、地段还是地段”，选好了位置就注定会有很多自然流量。但是线上则完全不一样，对电商略有了解都知道，如今流量价格巨贵，获取新用户成本也非常之高，花钱买流量在过去占到电商很大的一部分开支。

品牌电商天生就有引流的“门槛”，借助大平台创业和发展的确是捷径，毕竟，只要做好选品，吃透、遵守好大平台的游戏规则，大平台的马太效应会让品牌电商更加省心的实现规模增长。天天果园能够做到国内生鲜电商第一，天猫平台的助力在期前期发展中的确功不可没。

但是，从大平台的流量哺育中及时觉悟，做断奶的准备，却需要敏锐的战略觉悟。天天果园发力自有平台至少有两个看点：

其一是时机，虽然天天果园自2007年开始，官网运营就不可谓不用心，但体量小，获取自有流量成本高，对大平台依存度依然很高。而2014年初是电商整体由PC向移动端迁移的关键年，当年618，京东移动端占比也不过25%；天天果园此时选择移动端作为平台迁移的突破口，抓住了时间窗口。

其二是承受力，经过数年发展，天天果园已经坐稳了国内生鲜电商的头把交椅，规模优势意味着在平台迁移过程中能够承受的代价或者变化更大。

而且，在过去一年，外界可以感知的是，天天果园市场投入——无论是天天果园独立玩717生鲜节，还是独立玩双十一——它的落点基本上都指向了其移动客户端，虽然将资源投向大平台能够换得的销售额可能更高，但是，这背后其实是平台迁移必须进行的战略权衡：在当下业绩和未来布局之间，必须有所取舍。

大多数品牌电商发力自有平台，其内部战略障碍也正在于此。其实，这背后的账目不难算。流量形成不了比较高的转化，或者说，根本就沉淀不到自己手中，而是变成一次购买就消失了，那才是得不偿失。大多数品牌电商的困局不就在此么：依靠大平台迅速崛起，但一旦平台政策、和平台关系有变，就会马上遭遇困境甚至陨落，这已不是新鲜事了。

自有平台开路，经营用户决胜

下决心、花功夫建设自有平台，培养内生流量，不止是能让品牌电商获得独立生存的“安全阀”。观察天天果园过去一年的变化，就会发现，自有平台更深远的意义在于，借此天天果园才能够实现从类目经营到用户经营的转变。

要知道，京东、天猫这些大平台逻辑决定了，无论是它的呈现方式、还是用户的消费场景，都是按照品类进行组织的，它集中展现的是平台上来自不同商家的相同产品，而非一个商家的所有产品。你想获得好的位置、流量、业绩，就必须配合平台，用低价拼杀，去拼命打造爆品，不断提升自身运营类目的能力。

铁打的平台流水的商家，如此一来，不仅用户对于商家的认知难以形成，而且，商家本质上也很难拥有自己的用户。

天天果园锁定水果、锁定生鲜，产品和品类的垂直只是它商业模式成立的表面。它真正厉害的地方，是找到与这些类目背后的消费群体，当天天果园通过自有平台，实现了这些消费群体的聚拢和沉淀后，它就会通过有特色的商品和服务满足他们的需求，构筑起无论大平台还是同行都无法比拟的用户忠诚度和粘性，如此一来，它的商业模式就会越来越有效。

举个例子，天天果园此前的用户多是一二线城市白领女性，客单价高，偏理性的家庭消费计划是潜在场景，大家一次买全家一周的水果。但这些用户有没有其他需求呢，譬如冲动需求？闺蜜或办公室下午茶忽然想买一些水果，或者来一打果汁？

对于拥有线下门店、自主配送体系的天天果园而言，虽然发现和满足上述需求从逻辑上说不是难事，但如果还依赖天猫等大平台，这一切又从何谈起呢？

所以，在去年天天果园发力移动端之后，它的O2O业务和品类拓展战略的也飞速上马并且成绩不凡；这一切的关键依据，就是不断壮大的自有平台以及背后获得的自有用户，有了这一切，围绕用户需求来推出服务、提升体验就顺理成章。

从品类经营，到用户经营，从有什么卖什么，到用户要什么卖什么。这一转变拓展的是品牌电商的自然业务边界和商业模式想象力。放眼电商业，能在猫狗夹击中独立存活并且独树一帜的品牌电商，取胜关键大多在于此。

例如唯品会专注在三、四线城市，最初以服装鞋帽为主，但是目前正在加大化妆品、母婴等品类的比例，已经赴美上市；铁血军品则面向军事爱好者，几乎从一开始就覆盖了包括服装鞋帽、手表、眼镜以及皮包等在内的各种各样的军品，今年双十一前刚刚挂牌新三板。

他们和天天果园一样，找到的不是具体商品品类，而是垂直化的消费人群，他们的业务也不局限单一的品类，而是围绕这类人群的特殊需求进行多品类、多服务的扩充，深耕用户，才有壁垒。

向供应链要空间

无论是电商还是传统零售，都是生意——必须减少损耗，降低成本，追求效率，形成口碑，获得盈利。归根结底，就是对整个价值链的掌控和运作，在电商这个“不狂奔就死”的行业里，懂得商业本质的人才有狂奔的资本。

道理看似简单，却不是人人都明白。

天天果园迥异于业内的一个特点就是“重”——注重线下建设，无论品类还是地域市场，都比较倾向深渗透、慢扩张的路子。

从一开始始，天天果园就比较重视独立建设全球供应链体系，做后端仓储、做冷链配送。在过去6年，天天果园建立起业内最完整、完善的供应链体系：从源头采摘、自配送、自建冷库、不同品类的差异化混合储藏方式、全程监控的IT系统、48小时退换货售后服务等。实现了水果电商平台前端和后端的无缝对接。这是一个可以高度掌控的独立体系。在业内，这种完整自足的体系也很少见。

王伟曾经向媒体透露，公司创立以来的大部分资金，也包括新的融资，都投在这些环节了，有时甚至还有意缩减营销支出，向它倾斜。借助完整、独立的供应链，天天果园的水果损耗率，可以控制在5%左右，属于业内最好的水平。这里面有巨大的运营成本差异。如果没有之前6年的背后耕耘，几乎难以想象。

对于供应链的这种深耕和大投入，其实解决的是不仅是生鲜电商最核心的问题，也是品牌电商发力独立平台、经营用户的关键。

标品领域，阿里、京东的马太效应挤压品牌电商的生存空间，机会越来越少。但对于生鲜、服装这样的非标准品类商品，消费者经常会有选择的障碍，因为有时候他们面对的是数以千万计的商品，其中的质量又参差不齐，这是综合性电商平台在提供丰富商品的同时又带来的令人头痛的问题。

这恰恰给了独立品牌电商机会，聚焦在某一种非标准品类上，将产品和产业链同时做深，利用自身的专业化服务水平帮助消费者来简化选择的流程，从而带来购物效率和体验的提升，并基于此树立品牌。

由此，品牌电商积累起的对消费者需求的精准把握能力，和对产业链的深度把控力，是综合性电商平台难以企及、甚至也要依赖的优势。在过去几年，天猫发力生鲜，打造美国车厘子爆款，背后打通供应链，提供产品和运营支撑的都是天天果园。深谙生鲜生意的明规则、潜规则，钻研并完善供应链各个环节，天天果园俨然“产业链服务商”的角色。

从发力自有平台的“前戏”，到独自玩转节日大促的“高潮”，再到用户经营的“精神关怀”，依托供应链的硬功夫，天天果园各环节都玩得有条不紊，效率共进；其与大平台之间的关系，从依赖演进为独立而合作也就显得水到渠成了。

对徘徊在独立还是寄生的独立关口的品牌电商们而言，回过头去重新定位，重视“商务”的本质，重塑自身“电子”的优势，沉淀并经营真切属于自己的用户，或许正是能否跨过门槛的关键所在。

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