“快书包”模式的核心是一小时内快速送达，听上去简单，但实现起来可是相当的不容易。这需要对运营体系，尤其是配送体系进行颠覆性地创新。从建模计算可以看出，“快书包”模式在运营上的问题在于成本控制。“一小时内送达”的配送承诺限制了站点覆盖范围，即站点的规模和单量，很难利用规模效应摊薄控制成本。另外，“一小时内送达”的承诺也限制使得配送人员必须在一天内多次到达站点取货，配送路径很难优化处理，配送人员的效率也无法达到最高。

现在把我的建模计算过程大致展示出来，抛砖引玉，希望对于大家有所裨益。

1. “一小时内快送”运营模型：

首先说库房端。一般电子商务公司的库房运营中，发出一个订单可以大致分为以下的几步：订单打印、生成批量拣货任务、批量拣货、订单二次分拣、扫描出库、包装贴单。一个订单的处理时间各家公司都不尽相同。以现在最快的上午下单，下午送达来说，一般库房在10:30左右停止接受订单，到12:00左右完成所有订单的出货工作，留给订单发货的时间为1.5小时。单这一处理时间已经超过了1小时。 要加快库房的处理速度，就必须废除批量拣货。批量拣货的目的在于提高效率，而精髓在于使得拣货员在一次拣货路径（最坏情况为遍历整个库房）中尽可能多地检货，因此必须积累一定量的订单才能处理。虽然整体效率提高，但不光是积攒订单还是批量检货，对单个订单来讲，都造成了时间的延长。所以说，在“快书包”模式中，库房的处理逻辑是：订单随到随拣。只有这样才能满足1小时送达的极端时间要求。

其次说配送端。要保证任何一位客户下单后，才能在1小时内收到货物，需要对整个配送物流体系作非常精密的控制，例如每个配送员一次配送的订单数量，配送员的出发、返回时间控制等等。

而我们的目标是，对于做任意一个订单，都必须要在一个小时内完成送货。一个小时是库房发货和配送的总时间，如何分配时间呢？

在处理中，我们可以从主观上将1小时内生成的客户订单划分成多个批次，并将配送人员同样分批，每个批次的配送人员负责一个批次的订单配送。理想情况下，可以假设订单的生成速度不变，为节省人力，并提高工作效率计，最佳的办法是将任务平均分配。通过研究一个批次，即可建立整体的模型。

设每小时生成的订单量为M，配送员配送一单的时间为a小时，将1小时分为N个批次后，可以计算出所需要配送员的数量：

* 每个批次中所需要处理的订单量为M/N；

* 这M/N单货，库房最快能在1/N小时内处理完成，因此留给配送的时间为1-1/N=(N-1)/N；

* 在(N-1)/N小时内，配送M/N单货，所需要的配送效率为(M/N)/[(N-1)/N]=M/(N-1)单/小时；

* 如果配送员配送一单的时间为a小时，则一个批次需要的配送员数量为M*a/(N-1)，总共需要的配送员数量为M*N*a/(N-1)；

* 考虑到在每一批次中至少需要1名配送员，故实际配备的配送员数量为MAX[N,M*N*a/(N-1)]；

假设配送员配送一单的时间为6分钟（即每小时配送10单），则可以计算出不同单量，分不同批次（最低为2个批次）时需要多少配送员了。

不同的批次分配情况下，所需要的配送员数量可能相同，这时候就按较少的批次安排。另外，在实际运营中，我觉得10批以上就非常难以管理了，因为其中毕竟存在着交接等环节。而这里计算到21批，只是理论上的探讨，不必深究。在不同的配送效率预设下，可以看到在这个模型下，所运行出的实际效率。这就是说，在大单量的情况下，“快书包”模式，其配送环节与一般的B2C模式差别并不大。但是单量，正是“快书包”模式最大的短板。

2. 困难重重：

“一小时内送达”的要求决定了，在这一模式下，不可能采取当前B2C公司所普遍使用的建立大的物流中心，统一发货的做法，而是要在客户群集中的地方分别布点。一个点能够覆盖的区域，不可能超过以站点为员心，配送员的半小时行程为半径的一个圆（这是最理想情况）。而在实际运营中，配送任务随机分布，且必须上、下楼，等待客户，与客户交接，覆盖区域远小于前面所说的理想情况。以北京国贸CBD为例，东西方向从永安里到大望路约为2.5公里，南北方向从双井到呼家楼约为2.7公里，总面积约为6.5平方公里，也基本是“一小时内送达”所能覆盖的极限了。

但是在这一区域内，又能产生多少订单呢？“一小时内送达”的最大卖点为“快”，是急客户之所急，或者主抓客户冲动消费的机会。“快书包”选择图书作为切入点，我觉得不太恰当，设想一下“上班的时候很着急想看一本书”的情况，也就不言自明了。 我认为最常用的反而是日常用品，例如零食、饮料、水果类，但这又与连锁便利店相竞争了。“快书包”模式的目标客户所在地，也正是连锁便利店集中服务的地区。设想一下，当很想吃某种零食的时候，会有多少客户选择在网上订购，等一小时送货，而不直接走下楼到7-11去购买呢？

作一点简单的财务计算。若在国贸地区开一个点，先期投入7万元左右（搭建网站，后台系统，购买电脑，货架，打印机等各种设备），分24个月摊销，平均每个月为3000元固定投入。需要雇佣如下人员：采购2名，（月薪5000元，同时兼做客服），库管1名（月薪3500元，每小时处理40单）、配送员按单量不同调整（底薪2500元，每送一单2元），平均1500元社保。租一个130平米左右的3居室，1间用作办公，另外两间用作库房，月租金约1万元，每月水、电、通讯、网络费用约1000元。平均每单的发货成本设为1元（包括包装耗材、发货单等摊销）。

考虑到面对CBD地区，则每个月运营22天，所有员工正常上班，不必考虑调班等情况。若配送员每小时送7单，使用前面建立的模型，不考虑其他支出则可以计算得到盈亏平衡时，不同的日订单量对应的每单毛利，如下表所示。可以看到，单量越大，平摊到每一单的毛利要求越低，这就要求尽可能地扩大规模。

以我的经验来看，一个日运营时间约为8小时，不使用自动化传送设备的库房，其日发货能力相比于其面积，大约在0.8～1.4之间，即一个1万平米的库房，可以做到每天发货8000～14000单。即使库房发货再提高200%，每天发货400单，也必须做到每单11.3元毛利。如果平均客单价为50元，则毛利率必须达到至少22.5%，这还是一个相当高的目标呢。

而每天400个订单，对于6.5平方公里的覆盖范围，500个左右的SKU（100平米的库房的限制），MKT也必须做得非常优秀才可以。

最后还需要再说明两点：

前面建模的基础是单量生成速度恒定，这样的理想情况很难存在。而为了保证订单高峰时段的配送，配送人员数量比理论计算值更多。

算盈亏平稳时，固定投资是按照最低标准设置的，且每月支出也只考虑了有限的几项，实际运营中的支出会更多，对于每单毛利的要求也会更高。

3. 小结：

”快书包"模式是一个非常新颖，非常有侵略性的商业模式，但其“一小时内送达”的模式导致了其覆盖范围有限，各个运营点分散化，各自为战，各自都很难做大，无法利用规模效应，从而降低成本，获得盈利。

当前电商业界的主流思想是“做大”。希望在规模扩大到一定程度后，充分地利用“规模效率”和“长尾效应”，深耕细作下做好成本控制，从而立于不败之地。而“快书包”模式则与此恰恰相反，选择了一条满是荆棘的道路，希望以灵活、快速致胜。虽然本人认识这条道路困难重重，但还是希望祝“快书包”一路走好！

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